这本书讲的是如何做高科技产品的市场推广。有哪些难点，以及如何克服。
市场的定义：
- a set of actual or potential customers
- for a given set of products or services
- who have a common set of needs or wants, and
- who reference each other when making a buying decision
翻译过来：一批对某类产品或服务感兴趣的，潜在的或者实际的消费者。他们有着共同的需求，在做购买决策时互相推荐。
重点是最后一点，他们在做购买决策时互相推荐。
一个购买了某奶粉的中国大妈不太可能把产品推荐给美国的刚有小孩的工程师（地域Market segment）
美国的教授购买的产品也不太可能推荐给美国的超市售货员(阶级market segment)
他们都属于不同的市场。
What does the Chasm looks like？
上图里，横坐标是用户接受并购买某产品的时间。纵坐标是人数。从early adpoters到early majority有一个鸿沟。很多创业公司没能跨过这个鸿沟，死在了early adopters的阶段。
Innovators: The Technology Enthusiasts 极客
Innovators是技术的狂热者。的特点是他们想尝试新东西，你的产品不完美，文档不规范不要紧。只要它是新技术，innovators就想去尝试。
Innovators热爱的是技术本身，而不是因为技术能给他解决问题。
比如我做毕设时，那位给我展示用手势控制PPT的可穿戴设备的同学；比如早早地买VR，AR设备的人；黄大师的买8K，买R5可能算Early Adopters而不是innovator。
我身边可能绝大多数年轻人都是early adopter和early majority。很少innovators。
如何服务好Innovators：
- They want truth, and without any tricks. 告诉他们真相，不要忽悠他们。
- wherever possible, whenever they have a technical problem, they want access to the most technically knowledge. 找公司里最技术专业的人回答他们的问题
- They want to be first to get the new stuff. 最先把产品告诉他们。
- They want everything cheap.
roam research里的beliver购买项，很像innovator：最先access new feature，公司论坛技术support。https://roamresearch.com/
Innovators在哪里:
他们往往在大公司的advanced technology group里。或者是小公司的IT部门里的”designated techie”。
如何reach out to Innovators
通过互联网（因为他们经常在网上搜索信息），直接发给他们你的产品demo。广告语，广告图片对他们来说没有用，会被认为是炒作。不如直接发给他们技术参数。只要你能够1）提供他们最新的技术2）不指望从他们身上赚很多钱
Innovator能带给你什么
提供最初的产品反馈，测试功能。但是他们的市场不大，无法左右其他人的购买决定。
作者举了3M公司发明sticky note的故事。一开始公司把sticky note放在秘书的桌子上，让大家随意尝试。这些秘书就成了sticky note的最初尝鲜者，提供产品反馈。
Early Adopters: The Visionaries
Visionaries很少见，他们能把新兴技术和公司的战略机会联系起来。他们勇于冒险，尝试新技术，并能说服公司里的其他人也购买该产品，来实现他的business goal(not technology goal)的dream。
比如：
- 沃尔玛的Linda Dillman决定全公司装上Symbol RFID来得到所有沃尔玛商店的实时库存信息。
- Netflix的Reed Hastings把公司的计算需求外包给Amazon。
Visionaries的特点
- 他们不在意钱，预算充足，愿意付出足够的钱来换取数量级程度上的改进。
- 你的产品很容易卖给他们，但是他们很难被满足。因为他们的dream其实永远是一个dream。
- 他们觉得机会稍纵即逝，他们会给你施加DDL的压力。
- 他们想左右你产品的进度，设置priority。容易把你的产品变成dedicated的，而不是universal的产品。
如何和Visonaries做生意？
你作为vendor，是想build一个universal的产品，而不是仅仅为这一个client服务。所以需要好好的与visionrary在exec层级上有沟通：设定合理的timeline，vendor做出来可以市场化，通用的产品，给client实际的高ROI的，他们可以庆祝的产品。
为visionary设计的革命性/颠覆性的产品，你可以重新包装一下，变成现有技术的extension，卖给非visionary。那些不需要颠覆现有生产线，只需要改进现有生产线的客户。
与他们合作的关键是manage expectations。你需要top-level direct sales force。在销售初期，这个销售要理解visionaries的goal，并让对方相信你的公司可以帮助他实现这个goal。在销售中期，你需要很灵活地commit，因为你开始适应visionaries的agenda。在销售后期，你需要谨慎地谈判，让他的vision alive，但同时我们不能over commit。
产品推向Early market会遇到的问题，以及解决方案
- 问题：公司没有市场推广经验；资金不足；招了没经验的销售；在错误的渠道推广产品。
- 解决方案：切入小一点的细分市场，先占领一个小的细分市场，再往其他市场扩张。
- 问题：公司在产品出来之前就向visionaries吹嘘产品多么多么nb，并卖出了订单。但想要做出来产品仍然有很多技术难题需要攻克。产品一再延期，客户很不满意。
- 解决方案：全力解决技术问题，并且简化问题。比如，Brickstream简化要解决的问题，全力研究如何高效，准确，低成本地用camera数人头。用在零售店里。
- 问题：公司产品没有跨越innovator和visionaries的鸿沟。
- 解决方案：反思自己的产品，它究竟是不是革命性的？如果不是，趁早收起自己的自大，把公司打造成其他的主流公司。如果是，那么找到一个visionary client, commit to it。服务好他。
主流市场
Early majority: pragmatist
实用主义者的特点：
- 你很难把产品卖给他们，但如果他们买了你的产品，他们往往特别忠诚。
- 不愿意take risk，risk对他们而言是一个负面词汇。
- 价格敏感，计算ROI
- 他们想充分了解其他实用主义者对你产品的使用评价，最好其他实用主义者已经开始用你的产品。实用主义者之间互相推荐产品。
- 这是一个先有蛋还是先有鸡的问题。catch 22问题。
- 做购买决策时很谨慎。
- 他们只想逐步地改进当前的生产效率，比如20%，并不想革命性地改进生产效率，比如颠覆式地100%。
一个经典的例子是Microsoft。windows操作系统赢得了主流市场，很多公司都对windows系统无比忠诚，不愿意切换。例如ATM机的windows xp操作系统。
Late majority: conservatives
保守主义者，比如还在用黑莓Blackberry手机的人。只要东西work就行。
他们想买wholesolution，想买whole package。跟他们做生意时，要强调产品的convenience，而不是feature set，不是state-of-art。
Laggards: The skeptics
怀疑主义者/滞后者
他们认为他们买了产品后，并没有获得产品广告里promise的东西。产品商应该跟他们做调研，获取feedback。但不要企图花精力把产品卖给他们。
Visionaries和early majority的不同之处
- visionaries不太重视同行的关于产品的review。因为他们就是第一批尝试新产品的人；pragmatics会重视同行对新产品的review，甚至是来自其他pragmatics，也就是同一个细分市场(market segment)的review。
- visionaries对technology比对industry更感兴趣。你会在技术大会(technology conference)，或者未来者论坛(futurist forums)上看到他们; pragmatics更愿意出席行业大会(industry-specific forums)，讨论行业相关的问题。
- visionaries意识不到现有product infra的重要性。他们从头开始build system。他们在制定新标准；pragmatics则恰恰相反。他们重视现有的product infra，想把新技术与现有的生态，基础设施结合。
- visionaries自己不清楚他们颠覆性的影响。在pragmatics看来，visionaries把大量的钱都投进了pet proejct里。不理智。
如何跨越鸿沟？